지표 전략

2008 년 12월 우리은행은 직원들에 대한 영업성과 평가 지표(Key Performance IndicatorㆍKPI)를 바꾸겠다고 선언했다. 과거 우리은행은 신규 카드 발급 숫자, 펀드 판매 대금, 대출 잔액 등의 지표로 직원들을 평가했다. 전체 평가 점수 중 이 분야의 실적이 총 30%를 차지했으니 직원 입장에서는 순이익 다음으로 중요한 평가 지표가 아닐 수 없었다.

은행이 카드 발급 및 펀드 판매 대금과 같은 지표로 직원들을 평가하고, 그 점수를 승진과 보수에 반영하니 직원들은 고객에게 신용카드 발급과 펀드 구입을 열심히 권유할 수밖에 없었다. 대출 잔액을 늘리기 위해 신용 위험이 있는 고객들에게도 마구 대출을 해줬다. 이는 은행의 수익성을 단기간 향상시킬 수는 있지만, 장기적으로 보면 상당한 해를 입힐 수 있는 요인이다. 하지만 외형 위주의 성장 전략에 집착한 은행들은 아랑곳하지 않고 이를 성과 평가 측정 지표로 사용했다.

필자는 오랜 외국 생활을 마치고 2006년 한국에 돌아왔다. 귀국 초기에 학교 연구실로 찾아온 은행 직원들이 카드를 만들어달라고 사정하는 통에 곤혹스러웠던 적이 한두 번이 아니다. 하루에도 수차례 카드나 펀드 가입을 권유하는 전화가 걸려오기도 했다.

지금은 이런 방문이나 전화에 익숙해져 처음부터 단호하게 거절한다. 하지만 당시에는 바로 안 된다고 하기 미안해 곧바로 거절하지 못했다. 열심히 듣는 척하다 직원의 말이 끝날 무렵에야 가진 카드가 이미 많아 어렵다고 거절했다. 이때 직원들이 공통적으로 하는 이야기가 있다. “교수님, 신청만 하세요. 카드 발급 후 바로 버리셔도 됩니다.”

필자는 이 대답에 매우 놀랐다. 고객 1명이 카드 신청을 하면 은행은 신용 조회, 발급 결정, 발급, 카드 송부 등 상당한 추가 업무를 처리해야 한다. 회사 전체로 보면 상당히 많은 비용이 필요한 일이다. 이런 상황에서 어떻게 그 회사의 직원이라는 사람이 태연하게 카드를 받자마자 버리라고 말할 수 있는지 모르겠다. 회사의 비용이 증가하는 것은 전혀 개의치 않겠다는 뜻이기 때문이다. 애사심이라고는 전혀 찾아볼 수 없는 그 대답을 필자는 지금도 이해할 수 없다.

은행원들의 이런 극단적 행동은 그 직원이 은행의 이익 극대화가 아니라 자신의 이익 극대화를 위해서만 행동한다는 의미다. 은행에서 신규 카드 발급 숫자를 기준으로 보너스를 지급하고 승진 점수를 책정하니, 직원들은 당연히 신규 카드 발급 숫자를 늘리는 데만 집착한다. 일단 카드가 발급되면 고객이 카드를 받자마자 카드를 버리건 말건, 그 직원의 평가와 보수에는 영향을 주지 않기 때문이다.

설사 애사심이 있는 직원이라 해도 이런 상황에서는 회사의 비용 증가보다 자신의 이익 극대화에 먼저 신경 쓰는 게 자연스럽다. 개인의 양심이나 도덕의 문제가 아니다. 합리적 개인은 당연히 애사심보다는 자신의 이익을 위해 움직인다. 겉으로는 아닌 척하지만 실제로는 누구나 좋아하는 것이 돈이다. 금전적 동기가 인간의 행동을 바꾸는 가장 큰 요인임은 부인할 수 없다.

이는 개인이 자신의 이익을 극대화하기 위해 노력하는 과정을 회사의 이익 극대화로 자연스럽게 연결시키지 못한 회사의 탓이 크다. 즉 회사가 적절한 성과 평가 및 인센티브 제도를 설계하지 못했기 때문에 발생하는 현상이다.

이 문제는 지표 전략 성과 평가 지표를 조금만 바꿔도 쉽게 해결할 수 있다. 신규 카드 발급 횟수가 아니라 카드 발급 후 특정 기간 동안 쓰여진 카드 개수만 성과에 반영한다고 생각해보자. 이 경우 ‘카드를 받자마자 버리라’고 고객에게 말하는 직원은 아무도 없을 것이다.

카드 발급 후 고객이 사용한 금액을 평가 기준으로 삼는다면 어떨까. 은행원은 당연히 카드 발급 숫자보다 어떤 고객에게 카드를 발급하는지를 더욱 중요한 문제로 여길 것이다. 즉 별로 중요하지 않은 100명의 고객보다, 큰 수익을 가져다줄 수 있는 1명의 주요 고객을 확보하기 위해 총력을 다할 것이다. 이때 해당 고객은 직원에게 계속 수익을 가져다줄 가능성이 높고, 우수 고객을 확보한 직원은 추가 보너스를 받을 가능성이 높아진다. 해당 직원도 이직률이 낮아질 것이므로 은행은 일석이조의 효과를 누릴 수 있다.

한 걸음 더 나아가 카드 발급 후 바로 해지되는 카드 개수를 집계해 이를 평가 점수 차감 요인으로 반영한다고 생각해보자. 회사에 해를 끼치는 은행원들의 행동은 단번에 사라질 것이다.

설사 카드 발급을 권유하는 직원이 정직원이 아닌 임시직이나 계약직 직원이라도 상관없다. 고용 계약이 끝나도 실적에 따라 계속 성과급을 받을 수 있게 해준다면, 계약직 직원도 우량 고객을 발굴하기 위해 최선을 다할 것이다.

성과 지표의 이런 문제점은 금융업계에만 해당하는 내용이 아니다. 필자는 얼마 전 모 대기업으로부터 사장 평가 결과에 대한 감사 및 평가 기준 검토를 부탁 받았다. 감사와 검토를 하고 그 결과를 이사회에 보고하기까지 걸린 시간은 불과 이틀이었다. 그렇지만 그 이틀 동안 필자는 그 회사의 전략 목표와 평가 기준의 괴리에서 나타나는 여러 문제점을 파악할 수 지표 전략 있었다.

이 대기업의 전략 목표는 ‘국내 시장에서의 시장점유율 유지 및 해외 시장 개척’이었다. 그런데 사장 평가 항목 중 경제적 부가가치(Economic Value Added·EVA)가 약 50%를 차지하고 있었다. 국내 시장점유율, 직원 만족도, 연구개발(R&D) 투자금액, 해외 시장 수출액 등 10개 정도의 항목들이 나머지 50%를 차지했다.

EVA 는 회계학 대가인 캐나다 브리티시 콜롬비아대 제럴드 펠섬 교수와 미국 애리조나주립대 제임스 올슨 교수가 1995년 개발한 펠섬&올슨 모형을 근거로 탄생한 성과 측정 지표다. EVA의 핵심은 세전 이익 혹은 영업 이익에서 투입 자본에 대한 최소 요구 수익률을 뺀 금액으로 수익성을 평가하는 것이다. 과거 수익성을 나타내는 지표로 널리 쓰이던 당기 순이익이나 총자산 이익률(Return on Assets·ROA)보다 계산 방법은 조금 복잡하지만 훨씬 우수하다.

이 대기업이 사용한 평가 항목의 타당성을 살펴보니 EVA의 대부분이 국내 시장에서 팔리는 고급 제품에서 발생한다는 사실이 드러났다. 이 회사는 국내 중저가 제품 시장에서 값싼 수입품과 힘든 경쟁을 하기보다는 우수한 기술력을 이용해 만든 고급 제품으로 시장점유율을 유지하고 있었다. 또한 이 기업은 해외 수출 및 현지 공장 건설을 동시에 진행하고 있었다. 장기적으로 시장을 다변화하기 위한 전략이었지만, 막 해외 진출을 시작한 터라 적자를 겨우 면한 수준이었다.

분석 후 이 기업의 사장 평가 기준과 회사의 전략 목표가 전혀 일치하지 않음을 알 수 있었다. 이 회사의 최우선 전략 목표는 국내 시장의 점유율 유지였다. 하지만 사장 평가 지표 중 절반을 차지하는 지표는 회사의 수익성을 나타내는 EVA라는 게 문제였다.

사장의 입장에서는 EVA, 즉 수익성 향상에 골몰할 수밖에 없다. 때문에 국내 시장의 점유율 유지보다는 설사 점유율이 하락해도 수익성이 높은 고급 제품 시장에 집중해야 했다.만약 중저가 제품 시장에서 시장점유율을 유지하려면, 막대한 마케팅 및 거래처 관리비를 들여 힘겨운 싸움을 벌여야 했다. 시장점유율을 유지하기 위해 오히려 수익성을 희생해야 하는 상황에 처한 것이다.

해외 시장 진출이라는 두 번째 전략 목표 역시 평가 지표와 일치하지 않았다. 해외 시장 진출은 회사의 수익성을 감소시키기 때문에 회사로서는 적극적으로 해외 시장에 진출할 요인이 부족했다. 사장의 입장에서는 적극적으로 해외 시장에 진출하기보다 시간을 끌면서 최소한의 투자만 하는 것이 훨씬 유리했다.

위의 사례에서 보듯, 한 기업이 내세우는 전략 목표와 그 기업 직원들의 성과 평가 지표가 일치하지 않는 상황은 매우 흔하다. 독자들도 회사에서 사용하는 KPI가 과연 회사의 전략 목표와 일치하는지 생각해보시기 바란다. 일치한다고 흔쾌히 답할 분들이 많지 않으리라 생각한다.

가장 바람직한 KPI는 KPI를 달성하기 위한 행동이 조직 전체의 이익뿐 아니라 직원 개인의 이익에도 부합하는 것이다. 물론 말로는 쉽지만 이런 KPI를 실제로 설계하는 일은 결코 쉽지 않다. 상당한 준비와 연구가 필요하다.

더욱 중요한 점은 현재 사용하는 KPI를 변경할 때 직원들에게 그 이유와 근거를 충분히 알리고, 새 KPI에 대해 전 직원의 동의를 얻어야 한다는 것이다. 직원들이 납득하지 못하는 방식으로 KPI를 변경하면 열심히 일하려는 직원들의 동기가 줄어들고, 이는 결국 직원들의 직무 만족도 및 애사심 저하로 이어질 뿐이다.

많은 기업의 사례에서 알 수 있듯, 제도가 바뀌면 항상 새로운 제도에 의한 승자와 패자가 나타난다. 이는 비단 성과 평가 제도만을 이야기하는 것이 아니다. 국가 정책 및 법률을 변경할 때도 마찬가지다. 불만을 가진 직원들이 불만을 토로하거나 퇴사하기 때문에 그 조직의 퇴사율이 단기간 높아진다. 이런 부작용을 방지하기 위해서라도 직원과의 긴밀한 의사소통이 꼭 필요하다.

직원들이 KPI 변경의 이유와 대의명분이 옳다고 납득한다면, 약간의 손해를 보더라도 회사 방침에 순응할 것이다. 하지만 아무런 설득 없이 회사가 일방적으로 KPI를 변경한다면, 반드시 강한 반발과 부작용이 따를 것이다.

다시 우리은행 이야기로 돌아가보자. 언론 보도에 의하면 우리은행의 고위 관계자는 “외형과 규모를 따지는 평가 지표를 없애는 대신 수익성, 유동성, 건전성에 중점을 두고 직원들을 평가할 것”이라고 밝혔다. 우리은행의 이번 KPI 변경도 직원들의 동의를 얻어야 순탄하게 이뤄질 것이다. 물론 대의명분에도 맞고 조직 체질 개선에도 도움을 주기 때문에 제도 변경에 대한 반발은 크지 않을 것이라고 생각한다.

우리은행이 수익성 위주의 성과 평가제를 정착시킨다면 다른 국내 은행들도 앞으로 외형이 아닌 수익성 중심의 경쟁 체제에 돌입할 가능성이 있다. 하지만 이것이 은행업계 전체의 관행으로 자리잡을지는 여전히 미지수다.

과거의 경험을 보자. IMF 외환위기로 국내 은행업계는 부실은행 퇴출 및 매각 등으로 혹독한 나날들을 보냈다. 은행들은 IMF 직후에도 지금과 똑같이 내실과 수익성 위주의 경영을 하겠다고 선언했다. 하지만 몇 년이 지난 지금 너나 할 것 없이 합병 경쟁을 벌이면서 외형 위주의 과거 영업 형태로 회귀했다.

역시 IMF 직후 잠시 수익성 위주 경영을 하는 듯했던 신용카드업계도 마찬가지다. 공격적 마케팅을 펼친 LG카드가 단기간 내 업계 1위로 올라서자 다른 카드 회사들 역시 너도나도 외형 확대 경쟁에 뛰어들었다. 결국 신용카드업계는 2003년 카드 대란 사태를 맞이했고, 이후 혹독한 구조조정을 경험했다.

편집자주 서울대 최종학 교수가 딱딱하고 어렵게만 느껴지는 회계학을 쉽게 공부할 수 있도록 ‘회계를 통해 본 세상’ 시리즈를 연재하고 있습니다. 이 시리즈를 통해 독자들이 회계를 좀더 친숙하게 받아들이고 비즈니스에 제대로 활용할 수 있을 것으로 기대합니다. 독자 여러분의 많은 성원 바랍니다.

필자는 서울대 경영대학 학사와 석사를 거쳐 미국 일리노이주립대에서 회계학 박사 학위를 받았다. 홍콩 과기대 교수를 거쳐 서울대 경영대학 교수로 재직하고 있다. 서울대에서 우수강의상과 우수연구상을 동시에 받는 등 활발한 강의 및 연구 활동을 하고 있다.

하버드비즈니스리뷰

많은 노력을 들여 전략을 수립하고 주의 깊게 모니터링하는 회사들도 종종 엄청난 곤경에 빠진다 .

문제의 원인

‘대체현상’이라고 알려진 심리적 함정에 빠지면 , 성과지표를 만든 목표와 성과지표 그 자체를 혼동하게 된다 .

해결책

대체현상의 리스크를 줄이려면 전략을 실행하는 사람들이 전략수립 과정부터 참여하도록 하고 , 인센티브를 전략 성과지표에 직접적으로 연결시키지 말고 , 성과를 측정할 때 하나가 아닌 다수의 성과지표를 이용해야 한다 .

성과지표 가 비즈니스를 망치지 않게 하는 법

숫자에 대한 집착이 당신의 전략을 무너뜨릴 수 있다

성과지표를 전략에 연결시키는 것은 지난 수십 년간 베스트 프랙티스로 인정돼 왔다 .

전략이란 원래 추상적 개념이다 . 그러나 전략에 성과지표를 결부시키면 형태가 생겨 쉽게 이해할 수 있게 된다 . 포드자동차가 한때 표방했던 ‘ 품질이 우선 Quality is job one ’ 이라는 전략은 식스시그마라는 성과기준으로 표현할 수 있다 . 애플의 ‘ 다르게 생각하라 Think different ’ 와 삼성의 ‘ 미래를 창조하라 Create the future ’ 전략은 신제품 판매량으로 연결시킬 수 있다 . 조직을 만드는 데 있어서 전략이 설계도라면 , 성과지표는 콘크리트 , 목재 , 석고 , 벽돌이다 . 그러나 여기에는 보이지 않는 함정이 하나 있다 . 전략을 잊어버리고 성과지표에만 집착할 수 있다는 점이다 . 이런 문제를 극단적으로 보여주는 사례가 미국 금융기업 웰스파고다 . 웰스파고 직원들은 ‘ 교차판매 cross-selling ’ 라는 전략을 실행하기 위해 고객의 동의를 받지 않고 350 만 개의 예금계좌와 신용카드를 개설했다 . 덕분에 이 전략은 악명을 얻었다 .

이 사태로 엄청난 비용이 초래됐다 . 웰스파고의 위기는 아직까지도 현재진행형이다 . 처음에 1 억 8500 만 달러 ( 약 2200 억 원 ) 의 벌금을 부담한 데 이어 , 고객들에게 610 만 달러의 수수료를 환급했으며 , 결국 2002 년부터의 손해배상을 청구하는 집단소송에서 1 억 4200 만 달러에 합의했다 . 신규고객 모집에도 어려움을 겪었다 . 2017 년 4 월 발표한 1 분기 신용카드 가입 실적은 전년 대비 42%, 예금계좌 신설은 35% 감소했다 . 고객의 동의를 받지 않은 주택담보대출 변경 및 수수료 , 부적절한 자동차담보대출 , 그 외 잘못된 관행 및 실수가 2017 년 추가로 드러났다 . 그해 4 분기에 웰스파고는 32 억 5000 만 달러 ( 약 4 조 원 ) 를 미래 소송비용에 대비한 충당금으로 잡았다 . 2018 년 2 월 미국의 중앙은행 격인 연방준비위원회는 거버넌스 및 리스크 관리가 강화될 때까지 웰스파고의 자산 증가를 금지시켰다 . 이후 4 월 소비자금융보호국 (CFPB) 과 통화감독청 (OCC) 으로부터 공동으로 10 억 달러의 벌금이 부과됐고 , 웰스파고는 소송비용 충당금을 8 억 달러 증액해야 했다 . CFPB 와 OCC 는 언론 발표에서 주택담보대출과 자동차담보대출 문제 때문에 벌금을 부과했다고 설명했지만 , 정치적 상황을 감안하면 당초의 유령계좌 스캔들에 대한 대중의 분노가 일부 지표 전략 지표 전략 지표 전략 반영돼 더욱 엄중한 벌금이 부과된 것으로 보인다 . 스캔들 이후 CEO 자리에 올랐던 티머시 슬론 Timothy Sloan 은 경영난 장기화에 결국 2019 년 3 월 자리에서 물러났다 .

이렇게 심각한 사태는 단지 웰스파고가 나쁜 전략을 선택한 데 따르는 자연스러운 결과일 뿐이었을까 ? 구체적 연구를 통해 분석해본 결과 , 웰스파고는 사실 교차판매를 전략으로 삼은 적이 없었음이 드러났다 . 교차판매라는 성과지표는 있었다 . 2016 년 3 분기 실적보고서에는 ‘ 교차판매라는 성과지표를 장기 리테일 뱅킹 관계 구축이라는 우리의 전략적 포커스에 잘 연결 ’ 시키도록 노력해야 한다고 나와 있다 . 다시 말하면 , 웰스파고의 전략은 과거나 지금이나 고객과의 장기적 관계 구축이며 , 경영진은 그러한 목표를 얼마나 달성했는지 파악하고자 교차판매 성과를 성과지표로 삼아 측정한 것이었다 . 아이러니하게도 성과지표에 대한 집중 때문에 고객과의 장기관계 구축이라는 중요한 전략이 오히려 망가져 버렸다 .

웰스파고만의 문제가 아니다 . 거의 모든 조직에서 매일 전략은 숫자에 가려져 밀려난다 . 이렇게 마음속에서 전략을 성과지표로 바꾸어 버리는 경향을 대체 surrogation 라고 하며 , 이런 현상은 매우 흔하게 일어난다 . 문제는 대체현상이 기업의 가치를 파괴할 수 있다는 점이다 .

대체현상의 덫

성과지표는 본질적으로 어느 정도 불완전하다는 사실은 우리 모두 잘 알고 있다 . 비즈니스에서 성과지표를 두는 이유는 그 기저에 깔린 어떤 무형의 목표를 달성하기 위해서지만 , 이런 시도는 거의 항상 실패하기 마련이다 . 여러분의 회사 관리시스템에는 잘못된 지표로 된 성과지표가 가득하다 .

일반적인 시나리오는 이런 식이다 . 어떤 회사가 ‘ 고객을 기쁘게 하라 ’ 를 전략목표로 삼고 , 고객 설문조사 점수로 목표달성 여부를 측정하기로 했다 . 설문조사 점수는 회사가 고객을 얼마나 기쁘게 했는지를 어느 정도 보여준다 . 그러나 점점 직원들은 고객에게 즐거운 경험을 선사하는 것이 아니라 설문조사 점수를 최대한 높이는 것이 회사의 전략이라고 생각하기 시작한다 .

이런 상황이 왜 문제가 되는지 이해하기는 어렵지 않다 . 실제로는 고객을 불편하게 만들면서 점수만 높일 수 있는 방법은 많다 . 고객만족도 조사에서 “10 점이 아니면 실패로 간주되기 때문에 ” 10 점으로 응답해 줄 것을 간곡히 부탁받은 경험이 누구나 있을 것이다 . 이런 부탁을 받으면 부정적 피드백을 주려다가 그냥 응답하지 않거나 거짓으로 높은 점수를 줄 수도 있고 , 압박감 때문에 고객은 불쾌하게 느낄 수도 있다 . 이뿐인가 . 설문조사에 응답해 달라고 끝없이 요구하는 팝업 창 , 자동발송 이메일 , 자동녹음 전화를 우리가 얼마나 지긋지긋하게 여기는지 떠올려보라 . 이런 방법은 회사에 대한 고객의 만족도를 낮추게 만든다 . 실제 전략은 고객을 기쁘게 하라는 것이었음에도 불구하고 , 대체현상에 사로잡힌 직원들은 이런 역효과 나는 방법들을 사용하게 된다 .

성과지표와 전략이 제대로 연결되지 않았을 때 대체현상은 특히 더 문제가 된다 . 부정합의 정도가 클수록 잠재적 피해는 더 커진다 . 만약 생산관리자의 전략목표가 ‘ 고품질 제품 만들기 ’ 이고 , 그 전략의 성공 여부를 매우 정확한 품질기준 , 예를 들어 ‘ 볼 베어링 직경이 10mm 이고 오차 범위는 ±0.0001mm 여야 한다 ’ 라는 기준으로 측정하면 대체현상이 발생하지 않을 것이다 . 그러나 ‘ 고객의 반품 수 ’ 를 지표로 삼으면 , 생산관리자는 어떻게든 반품을 피하려고 각종 창의적인 방법을 찾기 시작할 것이다 . 고객 명부에 나와있는 구매담당자에게 직접 연락해 제품에 문제가 있으면 개인적으로 처리해줄 테니 반품이 아닌 재작업으로 처리되도록 해 달라고 제안할 수도 있다 . 또는 반품 요청을 받을 정도만 아니라면 품질이 좀 떨어지거나 안전기준에 약간 미달해도 상관없다는 식의 도박을 할 수도 있다 . 더욱이 , 복잡한 제품의 여러 다양한 부품을 감독하는 많은 관리자의 성과를 측정하기 위해 단 하나의 성과지표만 사용한다면 대체현상은 더 심각한 부정적 영향을 가져올 수 있다 .

웰스파고 사태

웰스파고 사태가 발생한 원인에 대해서는 몇 가지 설명이 가능하다 . 가장 일반적인 이론은 회사 인센티브 시스템이 원인이라는 설명이다 . 처음 웰스파고에 벌금을 부과했던 리처드 코드래이 Richard Cordray 전 CFPB 국장의 설명에 따르면 , “ 이런 사태가 발생한 이유는 직원들이 불공정 판매 관행을 지속하는 게 가능한 인센티브와 보상 프로그램을 웰스파고가 만들었기 때문 ” 이다 .

정말 직원 보상 프로그램이 웰스파고 사태의 주요한 원인이었을까 ? 아니면 근본 원인은 따로 있고 이것은 단순한 증상일 뿐이었을까 ? 직원들이 달성하기 어려운 판매목표를 부여받고 , 이를 달성하도록 지속적인 압력을 받은 것이 또 다른 원인이었을 수 있다 . 실제로 왜 부정행위를 저질렀는지 묻자 직원들은 인센티브보다 영업실적 압력에 대해 더 많이 언급했다 . 느슨한 영업문화가 또 다른 원인이 될 수 있다 . 경영진이 “ 좋은 계좌 한 개를 위해서 안 좋은 계좌 열 개를 판매하는 것이 용인된다 ” 라고 주장했음이 내부조사에서 밝혀졌다 . 경영진은 고객이 필요치 않거나 원치 않는 제품을 ‘ 슬리피지 slippage ’ 라고 불렀으며 , 어느 정도의 슬리피지는 “ 어느 리테일 환경에서든 발생하는 사업비용 ” 이라고 간주했다 . 그러나 판매압력과 마찬가지로 관대한 영업문화 역시도 단지 문제의 증상에 불과했다 . 그 이면에는 보다 치명적인 문제가 만연해 있었다 .

인센티브 , 목표할당량 달성 압력 , 느슨한 영업문화는 모두 당시 웰스파고 전반을 아우르는 한 시스템에 연결돼 있었다 . 사실 이 시스템은 거의 모든 회사에 존재한다 . 조직 차원에서 직원 개개인에 이르기까지 매일 매일의 사업 활동을 모니터링하는 데 사용되는 성과측정 시스템이다 . 웰스파고에 엄격한 매출 숫자 관리가 없었다면 매출 인센티브도 없었을 것이다 . 고객 계좌 수에 대한 관리가 없었다면 , 고객 가구당 계좌수 목표 , 목표달성 압력 , 영업문화 등 관련된 모든 것들도 전부 없었을 것이다 . 존 스텀프 John Stumpf 전 CEO 가 내세운 구호 ‘ 여덟 개면 성공 Eight is great ’ 은 고객 한 명당 웰스파고 제품 ( 계좌 ) 여덟 개를 판매하는 것이 목표라는 의미로 , 바로 이런 공통분모에 기반하고 있었다 .

웰스파고 사태의 진짜 원인은 성과 측정에 있었다 . 웰스파고가 매일 매일 교차판매 실적을 적극적으로 관리하기로 결정하자 , 이에 대한 당연한 반응으로 직원들은 실적을 최대한 높이고자 노력했다 . 여기에 금전적 인센티브 , 관대한 영업문화 , 성과에 대한 강한 압력이 더해지자 , 직원들은 교차판매라는 ‘ 전략 ’ 을 실행한다는 명분 아래 , 고객의 동의를 받지 않고 계좌를 개설하는 불법 행동까지 자행했다 .

우리의 주장을 오해해서는 안 된다 . 성과 측정 자체가 나쁘다는 말이 아니다 . 성과 측정이 나쁜 것은 아니며 , 어느 기업에서든 보편적으로 성과 측정이 이루어지는 데에는 이유가 있다 . 성과 측정은 우리가 사업환경과 사업결과와 전략적 목표를 이해하도록 해주는 유일한 방법이며 , 성공하려면 반드시 필요한 일이다 . 전략에는 형태가 없기 때문에 자칫 공허한 외침으로 지표 전략 그칠 수 있으나 , 성과지표가 더해지면 전략에 분명한 방향이 정립된다 . 성과지표는 계획과 행동 수립을 가능하게 해주므로 매우 중요하다 . 그러나 웰스파고의 사례에서 나타난 것처럼 , 성과지표의 내재적 왜곡을 제대로 이해하지 못하면 위험할 수 있다 . 특히 , 잘못된 성과지표는 행동으로 연결되기 때문에 왜곡 문제가 더욱 증폭될 수 있다 .

대체현상 퇴치하기

대체현상을 예방하기 위해서는 우선 이런 현상이 어떻게 발생하는지 이해해야 한다 . 최근 대체현상에 대한 두 가지 연구가 있었다 . 하나는 사람들이 어떻게 의사결정을 내리는지 이해하기 위해 fMRI( 기능적 MRI) 를 이용해 뇌의 혈류를 측정한 연구였고 , 다른 하나는 비디오게임을 이용하여 비즈니스가 아닌 환경에서의 대체현상을 조사한 연구였다 . 두 가지 연구 결과는 대체현상이 일반적으로 나타나는 무의식적 편향현상의 하나임을 보여준다 . 즉 , 성과지표가 있으면 언제나 사람들은 대체현상을 보이는 경향이 있다 . 노벨상을 수상한 경제학자 대니얼 카너먼 Daniel Kahneman 과 예일대 교수 셰인 프레더릭 Shane Frederick 은 대체현상과 같은 사고작용이 이루어지려면 다음 세 가지 조건이 필요하다고 상정한다 .

1. 목표나 전략이 상당히 추상적이다 .

2. 전략의 성과지표가 구체적이며 가시적으로 드러난다 .

3. 직원들이 적어도 무의식적으로라도 성과지표가 전략을 대신한다고 받아들인다 .

위의 세 가지 조건이 합쳐지면 어떻게 대체현상이 나타나는지 여러 연구에서 밝혀졌다 . 이를 잘 이해하면 문제를 해결하는 데 도움이 된다 . 연소의 필요조건인 열 , 연료 , 산소 중 하나를 제거하면 불이 꺼지는 것처럼 , 핵심요소 중 하나 이상을 제거하면 대체현상은 억제될 수 있다 . 이제부터 그 방법을 소개하고자 한다 .

전략을 실행하는 사람들을 전략 수립에 참여시켜라 . 그러면 전략이 추상적이라고 해도 , 전략을 실행하는 사람들이 전략을 더 잘 이해하게 돼 대체현상이 감소하고 전략을 성과지표로 대체하는 문제도 줄어든다 . 전략을 설명하는 역할을 담당하는 임원 및 고위관리자들을 여기에 참여시키는 것도 특히 중요하다 . 우리 필자들 중 한 명인 빌 테일러가 위스콘신대 윌리 최 Willie Choi , 어바나 - 샴페인 일리노이대의 게리 헥트 Gary Hecht 와 함께 진행한 연구 결과에 따르면 , 사람들에게 단순히 전략에 대해 설명하는 것만으로는 충분하지 않다 . 직원들을 회의실로 불러서 전략에 대해 설명하거나 , 사무실에 표어를 걸어두는 것만으로는 안 된다 . 사람들을 전략개발 단계부터 참여시켜야 한다 .

미국 비영리 의료기관인 인터마운틴 헬스케어 Intermountain Healthcare 에 빌 테일러가 권고했던 사례를 살펴보자 . 인터마운틴 병원의 목표는 고품질 저비용의 의료서비스 제공이다 . ‘ 가치기반 서비스 ’ 를 제공하는 데 있어 문제가 되는 것 중 하나가 허리통증 치료이다 . 대부분의 허리통증은 그대로 두어도 수주 내에 괜찮아지는 것으로 드러났다 . 약물이나 수술치료가 도움이 될 수도 있지만 , 고통도 따르고 비용도 매우 높다 . 데이터에 따르면 환자에게 허리통증이 나타났을 때 가장 이상적인 대응법은 그냥 기다리게 하는 것이다 . 그래서 최근 인터마운틴은 불필요한 치료를 줄이기 위한 전략을 수립했고 , 이 과정에 의사들을 직접 참여시켰다 . 전략의 성과를 측정하기 위해 병원은 의사들이 허리통증을 호소하는 환자를 진찰한 후 X 선 , MRI 등의 진단이나 수술치료 등을 권고하기 전까지 최소 4 주를 기다렸는지 점검하기 시작했다 .

물론 이 성과지표의 위험은 의사들이 고품질 저비용 서비스를 제공하는 것이 아니라 ‘ 환자를 기다리게 만들기 ’ 가 목표라고 생각하기 시작할 수 있다는 것이다 . 그러나 병원 의사들이 전략 개발에 참여했기 때문에 대체현상이 훨씬 적게 나타났다 . 그리고 의사들이 전략과 성과지표의 확대와 교육에도 깊이 참여했기 때문에 , 다른 이들이 대체현상을 겪지 않도록 도와주었다 . 인터마운틴 헬스케어의 공중보건과 닉 바셋 Nick Bassett 국장은 “ 의문의 여지가 없다 . 의사들이 목표 수립에 참여하면 목표를 더 잘 이해하고 , 목표를 잘 이해하면 특정 성과지표와 관계 없이 올바른 행동에 나서게 된다는 사실이 수없이 많이 증명됐다 ” 라고 말한다 .

전략 개발과 확산에 많은 기여를 했던 인터마운틴의 의사 브렛 뮤즈 Brett Muse 도 이에 동의한다 . “ 의사들 앞에 서서 각종 데이터를 보여주면 그들은 멍한 눈으로 쳐다봅니다 .” 그 대신 의사들 앞에 서서 “ 고품질 서비스를 제공하는 데 문제가 하나 있습니다 . 이 문제를 같이 해결해 봅시다 . 그리고 우리가 어떻게 하고 있는지 보여주는 데이터가 여기 있습니다 ” 라고 말한다 .

성과지표와 인센티브 간 연결고리를 느슨하게 하라 . 보상을 성과지표에 기반한 목표에 연결시키면 일반적으로 대체현상이 심화된다 . 성과 보상제도의 안타까운 부작용이다 . 이런 방식은 사람들이 가지고 있는 금전적 동기부여를 자극할 뿐 아니라 , 성과지표를 더 가시적으로 드러나게 만들기 때문에 직원들이 전략 대신 성과지표에만 집착하게 만들기 쉽다 .

이 문제를 어떻게 해결하지 생각해 보려면 , 인터마운틴의 허리통증 성과지표의 사례를 다시 살펴보자 . 만약 경영진이 모든 결정을 다 내리고 , 환자에게 값비싼 검사나 치료를 받기 전에 4 주를 기다리도록 할 때마다 보너스를 조금씩 받게 된다고 의사들에게 단지 통보만 했더라면 , 좋은 의도를 가진 의사들조차 지표 전략 불필요한 치료를 줄인다는 원래의 전략에서 멀어질 것이다 . 단지 성과지표를 극대화하는 데에만 집착하게 됐을 것이다 . 그러나 프로그램 담당자들은 대부분의 의사가 이미 본능적으로 높은 가치의 서비스를 제공하고자 하는 동기가 있다는 점을 알고 있었고 , 따라서 성과지표와 보상을 연결시키지 않았다 . 또한 치료받기 전 4 주를 기다린 환자의 비율 목표를 80% 로 수립했다 . 이 목표 수치는 의사들에게 대부분의 환자에게 있어 고품질 저비용 서비스를 제공하는 것은 허리통증이 저절로 낫도록 기다리게 하는 것이지만 , 병원을 찾기 전 스스로 한 달을 기다렸던 환자의 경우처럼 일부 환자에게는 즉각적인 치료가 필요하다는 점을 잘 상기시켜 준다 . 이 목표에는 성과지표의 불완전성이 반영됐으며 , 의사들이 근본적 전략으로 관심을 되돌리게 만들었다 .

다수의 성과지표를 이용하라 . 빌 테일러 , 윌리 최 , 게리 헥트의 또 다른 연구에 따르면 , 사람들은 한 개의 성과지표가 아니라 다수 성과지표의 목표를 달성하여 보상받을 때 대체현상을 덜 겪는다 . 이는 어떠한 한 개의 성과지표도 전략을 완벽하게 대변하지 못한다는 사실을 보여주며 , 이에 따라 사람들은 전략을 성과지표로 대체하는 것을 의식적으로 거부하게 된다 . 인터마운틴에서 의사들의 전반적 성과는 환자의 만족도 , 조건별 질적 성과지표 (‘ 당뇨병 환자의 평균 A1C 레벨 ’ 등 ), 건강회복 결과 ( 병원 재방문율 ), 예방 노력 ( 적시 유방촬영술 조치 ), 의료서비스의 총비용 등 여러 다양한 성과지표의 조합으로 평가된다 . 의료직원의 역량이나 기여도를 정량화하는 데 단일의 성과지표가 사용되는 경우는 없다 . 여러 지표를 사용하면 성과평가 업무가 복잡해지지만 , 그 대신 사람들이 진정한 전략에 집중하고 대체효과를 피하게 하려면 여러 지표를 사용하는 것이 필수적이다 .

웰스파고 사태를 다시 살펴보기

웰스파고가 여전히 대체효과에 취약한지 판단하려면 위기 후 어떤 대처가 이루어졌는지 살펴보자 . 웰스파고는 피해 최소화 노력을 통해 올바른 방향으로 나아가고 있는 것으로 보인다 .

첫째 , 새로운 경영진은 스캔들 이후 고객과의 신뢰 구축에 집중하면서 은행의 장기관계 전략을 보다 명확하고 분명하게 만들었다 . 둘째 , 은행은 직원들에게 교차판매에 따른 보상 지급을 중단했으며 , 모든 영업목표를 없앴다 . 너무 과하게 생각될지 모르지만 , 매출 할당에 대한 집착이 뿌리 깊게 자리잡았던 웰스파고에는 적절한 조치였다 . 문제를 해결하기 위해서는 교차판매 성과지표 , 그리고 그와 관련된 모든 실적목표들을 없애야 했다 . 마지막으로 이제 웰스파고는 적어도 열 개 이상의 고객 중심 관련 성과지표를 이용해 전략적 성공을 측정하며 , 어느 하나의 숫자가 전체 그림을 보여주지 않는다는 점을 강조하고 직원들에게 의식적으로 대체 효과를 피할 것을 독려한다 .

이 모든 개선 노력에도 불구하고 , 웰스파고 사태는 눈에 보이는 비용지출 , 그리고 측정할 수는 없지만 실제로는 훨씬 더 중요한 기업평판의 손실이라는 측면에서 심각한 피해를 남겼다 . 완전히 회복되기까지는 아직 갈 길이 멀어 보인다 . 그러나 최소한 웰스파고는 새로 도입한 여러 조치를 통해 미래 경영진과 직원들에게 ‘ 성과지표는 단지 전략을 대리하는 것일 뿐 전략 그 자체가 아니다 ’ 라는 사실을 잘 상기시키게 될 것으로 보인다 .

많은 경영자들은 대체효과가 전략을 망칠 수 있다는 점을 직접 경험하고 나서야 비로소 깨닫는다 . 여러분도 만약 예방조치를 취하지 않는다면 , 조만간 경험을 통해서 같은 가르침을 얻게 될 수 있다 . 성과지표를 이용하고 있다면 , 아마도 이미 대체효과가 일어나고 있을 것이다 . 심지어 보상과 연계되지 않았어도 , 성과지표가 있다는 점만으로도 어느 정도 이런 행동의 변화가 야기되기에 충분하다 . 그러니 진지하게 내부를 점검해서 어떤 성과지표가 대체 효과로 이어지기 쉬운지 살펴보고 어디에서 가장 심각한 피해가 일어날지 고민해 보아야 한다 . 웰스파고 사례에서 잘 나타난 것처럼 , 예방은 치료보다 훨씬 효과적이다 .

번역 한지은 에디팅 조진서

마이클 해리스 (Michael Harris) 는 노스캐롤라이나대 키넌 - 플래글러경영대학원 박사과정생이다 .